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绩效考核六步法

作者:一就是二  分类:体验  标签:

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对于HR来说,绩效考核是必须过的一道坎,太多的HR败在绩效考核上,可以说,绩效管理是人资管理和核心。提起绩效考核,有人就会反感,如果说绩效管理,可能更舒服点,绩效考核的重点不在考核,而在绩效。人力资源管理的核心是绩效考核,因为我们可以通过绩效切入业务这个企业存在的关键。如果一个HR不懂业务,不了解经营,单独说绩效,估计考核很难成功。常见的考核方法有MBO、KPI、BSP、360度等,针对不同的人群应该采取不同的方法。比如针对研发人员比较适合项目奖金法,业务人员适合提成法,生产人员适合计件法,管理人员适合目标管理法。这是一种横向思维法,把考核、薪资、定员等分阶段关注,容易把考核变成僵化的思维和教条主义。针对企业里面不同的人员,应该采取分层分类的方式,针对性的采取不同的考核办法。我们针对横向分类的不同人群,采取纵向深挖的方式,可以建立一套立体的绩效管理系统,一共分为六步。

一、找方向

考核第一个问题是决定考什么,就是如何确定KPI的问题,方向不对,后面考核的再细,也没有意义。考核指标的提取从三个方面进行,第一,从公司战略目标分解中提取。第二,从岗位职责中提取,第三,从阶段性任务中提取。提取的办法无外乎从数量、质量、时间、成本、满意度、价值观几个方面入手,提取的指标越精炼越好,一般5-8个即可,配合上每个指标的权重。比如:数量:服务工时,40%。质量:质量合格率,占25%,时间:响应及时率,占15%,成本:成本费用,占10%。

二、定程度

程度就是考核的具体目标值,一般参考历史数据,原则上选择跳一跳,够得着。比如:服务工时>2小时。质量合格率>95%,响应及时率>90%,成本费用<100%。只有了解业务的人,才能再各项目标值上做出正确判断。

三、立规则

规则包含指标定义、评价依据、如何打分。如:服务工时= ∑(工时数*难度系数)=实际值/平均值*40%权重质量合格率=合格任务次数/总任务次数=(实际值-下限)/(目标值-下限)*25%权重

四、采数据

数据来源是否准确,是决定考核是否有效的关键因素,这个要和平时的管理联系起来,一般的数据来源有财务数据、工作日志、统计数据、问卷调查等。

五、用激励

激励的要点在于明确因果关系,一般和薪酬挂钩,绩效工资、奖励工资、年终奖、晋升条件等等。从日常表单(行为)、数据录入(记录)、考核分数(结果)、考核等级、奖励系数,到奖金包(回报大小),明确做事情与回报的因果关系,越明确越好。

六、导培训

要想让绩效考核顺利的推广下去,必须让他们明白为什么这么做及具体怎么做,培训的过程也就是大家达成共识的过程。方案做好后,让员工参与讨论,进行推广和培训。只有被认可的方案才是真正好的方案。在具体实施过程中,应该以某一个部门为例进行试点,比如一个常见的外贸绩效考核项目进度如下:

序号项目内容完成时限责任人员阶段性成果资源支持备注
1列出资料清单3.13-3.14清单:激励方案初稿,岗位KPI初稿,讨论提纲,数据采集样稿,主流程图


2成立项目组3.14项目组邀请副总参加单证主管、工艺主管
3发会议通知3.14



4召开第一次会议3.15上午项目组明确典型职位个数,明确项目实施四个阶段和每个阶段的重点,每个成员的角色和责任,介绍激励方案思路会议结束分头研究,信息部管理部提前考虑数据采集问题
5讨论典型职位的KPI3.17上午项目组明确典型职位的KPI和权重(3-5个),其他KPI作为指标库的备选指标

6讨论典型职位的KPI目标值3.20下午项目组提出历史数据,提出年度目标和季度目标提供数据
7讨论典型职位的KPI的规则3.22下午项目组提出指标定义,数据来源,评价方法,计分规则等注意订单的难度系数等折算
8讨论数据采集问题3.24上午项目组明确业务流程中的岗位、操作表格、绩效标准等,明确原始数据记录的真实系,讨论如何利用Excel或软件录入数据,如何根据目标值、实际值、计分规则得到绩效考核分数借鉴成熟的案例
9激励方案讨论3.28下午项目组确定典型岗位的年薪基准和结构,确定固定收入、浮动收入(个人绩效奖金和团队绩效奖金),奖金来源

10定稿3.31项目组形成典型岗位的季度绩效协议,数据采集操作说明,数据采集系统提供薪资测算支持
11测试4.1-4.10
10天的数据

12数据分析4.11-4.13项目组分析报告

13演示汇报4.15项目组公司领导

14试点阶段4.16-6.30项目组形成每个典型岗位任职者的季度绩效考核分数、考核等级,形成季度考核奖金汇总表

15总结试点经验7.5项目组形成分析报告1份


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  •  yhbk 发布于 2020/3/29 11:06:38  〖回复〗
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